ТОП-5 ошибок в управлении изменениями, и как их избежать

Постоянно меняющиеся условия – реальность последних лет. Под какие-то изменения мы подстраиваемся легко, к другим адаптируемся сложнее. Когда мы сами являемся инициаторами изменений, хочется максимально гладко пройти процесс их введения и принятия другими.

Вместе с бизнес-тренером, коучем, экспертом по обучению и развитию Инной Нурдавлятовой разобрали самые популярные ошибки в управлении изменениями и способы их избежать.

Инна Нурдавлятова

divider

Бизнес-тренер, коуч, эксперт по обучению и развитию.

Какими бывают изменения?

— Если мы говорим про изменения в целом, то их можно разделить на категории:

• Глобальные – например, когда объединяются несколько компаний и это влияет на бизнес-процессы, работу с поставщиками, распределение обязанностей сотрудников, культуру и ценности, принятые внутри.
• Частные – например, незначительно меняется определенный процесс. Допустим, раньше вы пользовались одним хранилищем данных, а перешли на другое.

И те и другие изменения, влияя на человека, заставляют его проходить стадии: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие.

Второй тип, по которому можно типологизировать изменения:

• Те, что случаются с нами. Например, пандемия COVID. Здесь мы мало на что можем повлиять.
• Те, что мы инициируем/вводим. Например, у нас родилась идея проекта и мы запускаем ее в реализацию.

В процессе изменений есть две параллели:

• Технический фактор – всё, что связано с технологиями. Например, мы работали с одним провайдером и перешли к другому. Или что-то изменилось в политике, процедурах, законах. Это касается перемен по тем шагам, которые нужно совершить, чтобы добиться результата.
• Человеческий фактор – всё, что связано с людьми. Им важно максимально комфортно пройти перемены. Знать, с какой целью вводятся изменения и к какому результату мы стремимся. Многие курсы и тренинги по Change-менеджменту посвящены именно психологической стороне процесса.

Можно уделить много внимания технологической стороне и составить подробные инструкции, но если не заботиться о том, как будут принимать изменения люди, кто будет помогать им в этом процессе чувствовать себя хорошо, как минимизировать их стресс, то любое нововведение может провалиться.

Не отрицая важности технологических вопросов, расскажу про исследование, посвященное ошибкам в управлении изменений. И все ошибки будут касаться работы с людьми, а не технологической стороны вопроса.

Какие самые частые ошибки в управлении изменениями?

Ежегодная международная конференция ATD посвящена вопросам лидерства и работы с командами, обучению, развитию людей и управлению изменениями. Это мероприятие объединяет многих руководителей известных компаний, занимающихся управлением. Туда приезжают представители всех континентов, это тысячи участников.

В 2023 году на ATD выступала представительница коучинговой компании Franklin Covey. Это название знакомо по книге «Семь навыков высокоэффективных людей» 2008 года Стивена Кови – сооснователя фирмы Franklin Covey. Книга до сих пор держится в топах продаж, у Стивена Кови много последователей, продолжающих его дело, и как раз они подготовили презентацию на ATD.

Первое, что я отметила из этого исследования: кривая принятия изменений со стадиями отрицания, сопротивления и выхода на интеграцию изменений – актуальна и о ней все говорят. Ничего другого пока не придумали. Будем опираться на неё.

Перед тем, как перейти к пяти ошибкам, обозначим пункт номер 0. Для каждого участника процесса изменений важно хорошо знать себя и полностью принимать ответственность за то, чтобы помочь себе максимально конструктивно прожить стадию сопротивления.

Я замечаю, что все мы можем иногда попадать в ловушку сопротивления новому.

Например, вы пришли на занятия по английскому, и вашего преподавателя заменяет другой. Вам не нравится, что он очень бегло говорит. Предыдущий преподаватель произносил слова понятнее, а иногда и по слогам, и подчеркивал, что это важно, чтобы правильно запомнить. Новый преподаватель ведет себя по-другому, вы так не привыкли и находитесь в растерянности, считая, что урок пройдет зря и вы ничего не поймете. Можно легко попасть в ловушку сопротивления и всё занятие раздражаться на речь преподавателя.

Но можно поступить иначе и задать себе вопросы: «Сколько времени мне предстоит находиться в этой ситуации?», «Как я могу распорядиться этим временем наилучшим образом – какая у меня, вообще-то, цель». И получается, что вместе вы проведете всего час. Ваша цель – получить практику по английскому. И то, что преподаватель говорит бегло, наоборот полезно – ведь стиль разговора у всех разный и нужно уметь воспринимать на слух другие типы речи. Такой темп нового преподавателя наоборот приближает вас к цели, а не отдаляет. И у вас всего-то час, а вы уже 10 минут переживаете, что ничего не поймете. И в итоге это занятие оказывается полезным для вас.

Этот пример показывает, как происходит подмена цели. Мы оказываемся в ситуации изменений и вместо того, чтобы осознать, что это не навсегда и напомнить себе, что в этой ситуации важно и добавить в нее конструктивности, мы впадаем в состояние праведного гнева. Задать себе верные вопросы и найти информацию, помогающую понять смысл изменений для себя – ответственность каждого. Когда мы говорим себе что-то вроде «Мне ничего не объяснили. Мне не дали схему, по которой действовать», важно помнить про пункт номер 0: не нужно ждать, когда изменение станет для вас комфортным и понятным. Нужно проделать эту работу самому. Кому-то для этого нужна пауза, кому-то нужно созвониться с руководителем и задать вопросы, кому-то просто начать погружаться в нововведение. Только мы сами знаем, что помогает нам пройти изменение легче. Помочь себе – наша ответственность.

Итак, какие же самые частые ошибки в управлении изменениями отметили авторы исследования на конференции ATD.

1. Тем, кто вводит изменения, не хватает знаний и понимания того, как идет процесс изменений.

Важно понимать, что ускорить процесс принятия изменений нельзя. Должны пройти все этапы: отрицание, сопротивление, исследование, согласие.

2. Нет ясного видения, к чему приведет изменение.

Отправляясь в путешествие, мы представляем, что увидим. В процессе изменений также важно понимание того, куда мы идем и что будет после.

3. Неэффективная коммуникация в процессе изменений.

Информации мало или она неполная. Сообщения идут не по тем каналам, они не доходят до адресата. Коммуникация осуществляется не на том языке, не в том стиле, в котором она понятна читателям. Например, она написана сложно, и появляется еще больше вопросов.

4. Нехватка согласованности изменений.

В процессе изменений инициаторы действуют с разной скоростью: в одном подразделении перемены уже внедрили, в другом еще не приступали. Или, наоборот, процессы дублируются и параллельно в нескольких отделах разрабатывают одну и ту же инструкцию. Важна своевременная сверка и синхронизация, чтобы понимать, на каком мы этапе, сколько уже сделано и что ждет впереди.

5. Низкая включенность и заинтересованность всех участников.

В какой-то момент силы и энергия участников процесса изменения могут иссякнуть. Важно отследить момент, когда эта усталость наступила, чтобы поддержать силы и тех, кто вводит изменение, и тех, кто ему подвергается. Можно с самого начала обсудить, что наступит момент, когда возникнут другие приоритеты и покажется, что это изменение можно отложить. Что будете делать в этом случае? В самом начале нужен план на случай низкой вовлеченности разных сторон.

Что предлагают делать, чтобы не допускать ошибок в управлении изменениями?

1. До начала изменений помочь своей команде подготовиться к ним.

Например, инициатор изменения может помочь команде заранее собрать нужные документы, презентации, файлы. Когда перемены настанут, всё необходимое будет под рукой.

2. Постоянно быть в диалоге и запрашивать обратную связь.

Если инициатор изменений обладает большей информацией, его задача – доносить ее до своей команды. Скорректировался курс движения – об этом нужно сказать. Решили не делать какую-то часть из задуманного – важно объяснить, почему и как от этого изменится работа. Не нужно быть заложниками того, что «Мы вначале сказали, что видение такое, а теперь его меняем». Это нормальный процесс. Что-то добавляется, что-то меняется. Если курс движения скорректировался, об этом важно своевременно сказать.

3. Следить за уровнем вовлечения в изменения.

Если кто-то отвлекся, важно возвращаться к процессу, проявлять заботу о том, чтобы дело довели до конца.

4. Помочь себе и команде быть в состоянии исследователя.

Мы понимаем, к чему хотим прийти, но не всегда четко ясен путь. И если прописанных шагов нет, важно направить команду к тому, чтобы быть исследователями и постепенно искать тактические решения. Поддерживать в себе дух исследователя.

Как работать с первыми реакциями на изменения? Они часто негативны.

У реакции на изменения есть два посыла – эмоциональный и рациональный.

Первая реакция людей на изменение – эмоциональная. Ее нужно ожидать и морально подготовиться. Например, вы сообщили про изменения и вам начала приходить негативная обратная связь. Обычно это происходит быстро, например, в течение нескольких часов после новости. Эмоциональной реакции нужно дать проявиться. Пусть люди зададут свои вопросы, а в какой форме они это делают – не важно.

Отделив эмоции от вопросов по делу, вы можете увидеть рациональное зерно. Например, вопросы, ответа на которые действительно не было в новости про изменения. Они дадут вам направление, в котором нужно работать, покажут, что вы упустили. Например, вы сделаете инструкции или соберете FAQ. Важно смотреть на ситуацию со стороны тех, кто задает вопросы: они ищут способ сделать изменение понятнее для себя. Придерживайтесь в ответах дружественного тона – нужно помочь разобраться, а не запутать еще сильнее.

Как работать с командой, если изменение в состоянии неопределенности?

В этой ситуации есть две частых ошибки:

• Не давать вообще никакой информации о том, что изменение в состоянии неопределенности и у вас нет ответов на вопросы. Затаиться, не отвечать на сообщения и ждать.
• Эмоционально высказываться о том, как вам надоело состояние неопределенности.

Ни то, ни другое не поможет команде в процессе принятия изменений.

Хороший и помогающий команде способ – честно и уважительно констатировать факты. Например, сказать так: «Коллеги, пока у меня информации нет. Поэтому сейчас мы не можем принимать какие-то решения. Нас ждет период неопределенности, и мы не знаем, когда он завершится. Но у нас есть дела, которые актуальны всегда. Давайте пока заниматься ими. Как только будет информация, я поделюсь».

Не старайтесь утешить команду и дать ложные обещания, что всё будет хорошо уже скоро. Просто направьте энергию в нужное русло – на общие дела, которые важны всегда.