Тимлид, скажи «Спасибо»: как благодарность улучшает отношения с командой

В прошлом посте мы рассказали, почему благодарность важна на работе, как она влияет на отношения с коллегами и как её сформулировать, чтобы получить позитивный эффект.

В этом материале вместе с Алексеем Черкасовым, бизнес-тренером и бизнес-коучем, разбираемся, как позитивная обратная связь может влиять на отношения руководителя с командой и что сделать, чтобы благодарность мотивировала.

Алексей Черкасов

divider

Бизнес-тренер, консультант, преподаватель программ MBA, ведущий стратегических сессий

Опыт работы более 19 лет.

Почему полезно благодарить команду

Если сотрудники не замотивированы, они не инициативны, не предлагают идеи, не ищут пути улучшения процессов. Такая команда не развивается. Если мы захотим изменить эту ситуацию, то нам доступны не так много инструментов для мотивации команды.

Материальная мотивация обычно дает временный эффект. Зарплата, бонусы и бенефиты – это способ стимулирования, который имеет свойство заканчиваться. Такая финансовая поддержка может быть эффективна только в небольшом периоде. При первом повышении зарплаты человек будет воодушевлен и замотивирован, но со второй и третьей прибавкой – эффект снизится.

К благодарности люди не привыкают. Если мы хвалим за конкретное действие один раз, то для новой порции позитивной обратной связи человеку нужно выполнить дело быстрее, эффективнее. Таким образом мы выводим его на новый уровень. Это очень классный и бесплатный способ мотивации.

А ещё похвала помогает сформировать высокий уровень доверия и вовлеченности в процесс. Сотрудники становятся более открытыми, мы быстрее узнаём о проблемах и можем оперативно принять меры, чтобы улучшить ситуацию.

Как оценить свое влияние на команду?

Есть универсальная матрица эффективности взаимодействия. По горизонтальной оси отображается уровень доверия от низкого к высокому, а по вертикальной — уровень выгоды от бесполезного к полезному.

В контексте благодарности мы можем использовать эту матрицу, чтобы посмотреть, какой у руководителя диапазон влияния:

• ты «свой», когда у команды к тебе высокий уровень доверия, ты можешь подойти, открыто обсудить вопросы и влиять не только за счет административных ресурсов, но и «человеческих» на уровне эмпатии.
• ты «полезный», когда что-то делаешь для сотрудников и помогаешь им добиваться больших результатов. Например, обучаешь, поддерживаешь, даёшь им нужные контакты, помогаешь решать сложные вопросы, идёшь навстречу по графику отпусков, повышаешь зарплату.

У нас получается четыре уровня взаимодействия.

Если тимлид на первом уровне, «чужой и бесполезный», то диапазон влияния низкий, никакая обратная связь не будет воспринята. На четвертом уровне, «свой и полезный», степень влияния слов руководителя  гораздо выше и обратная связь действует эффективно.

Как оценить, в каком квадранте вы находитесь? Самостоятельно это сделать сложно. Но можно начать с субъективной оценки и посмотреть:

• готова ли команда открываться и делиться с тобой личными новостями?
• приходят ли к тебе за советами?
• решаешь ли ты вопросы подчиненных?

На следующем этапе можно скорректировать полученную картину с помощью обратной связи от команды. Уточнить у них, чувствуют ли они поддержку и помощь с вашей стороны или им нужно больше внимания.

Если 70% коллектива воспринимают тебя своим и полезным, то управлять легко.  Чтобы быть полезным, нужно помогать, а стать своим в команде помогает благодарность.

Почему благодарность не приносит эффекта?

Если руководитель никогда не хвалил команду и вдруг начинает, то не стоит ждать, что позитивная обратная связь сразу принесет плоды. На перестройку нужно время. Есть еще несколько условий, когда благодарность не будет эффективна.

Руководитель не «свой» человек, и сотрудники ему не доверяют. Если команда не может принять слова на веру, то они не повлияют на поведение и мотивацию.

Руководитель пытается манипулировать. Сотрудники чувствуют, когда есть корыстный интерес. Можно прийти к человеку и сказать: «Такой профессионал, как ты, не может отказать в помощи коллеге. Поработай в выходные, пожалуйста. Это важно для проекта, мы здесь как большая семья». Возможно, что сотрудник под влиянием манипуляции выполнит просьбу, но не благодаря мотивации, а из-за других причин, например, страха. Такая стратегия в долгосрочной перспективе негативно скажется на отношениях.

Сотрудник не готов воспринимать благодарность. Он может быть расстроен, устал или у него не получается решить задачу. Когда человек «в яме», он не воспримет наши слова. Если у него проблемы, их не закрыть похвалой. Благодарность не сработает, пока мы сначала человека из минуса не вытащим в ноль. Здесь очень важно включить режим психолога, разобраться, что происходит, и решить проблему. Это можно сравнить с ситуацией, если у человека перелом, то мы можем хоть закормить его вкусным, кости не срастутся мгновенно.

У сотрудника не закрыты «гигиенические факторы». В теории Фредерика Герцберга так называются условия, которые вызывает неудовлетворенность от работы. Например, сотрудник ощущает, что не получает справедливого вознаграждения, ему не нравится график работы, в коллективе плохие отношения, неадекватная постановка задач. Он уже демотивирован. Если эти базовые потребности не закрыты, то у похвалы и признания не будет эффекта.

Какие условия нужно создать, чтобы благодарность работала?

Если вы хотите сформировать в команде атмосферу доверия, важно уделить внимание семи аспектам.

Стать своим в команде. Это ключевая задача. Пока руководитель не воспринимается своим, к нему нет доверия.  Сократить дистанцию и расположить к себе, может помочь правило: «нам очень нравятся люди, похожие на нас на трех уровнях: мыслей, сердца и телесном уровне».

Выбрать оптимальную частоту коммуникаций, это зависит от конкретной команды. Можно комбинировать разные форматы коммуникаций, чтобы выстроить единую информационную среду, оптимальную для всех участников. Например, оперативные вопросы можно решать в командном чате, два раза в неделю проводить общие встречи для обсуждения статусов текущих задач, раз в месяц 1-2-1 беседу, чтобы индивидуально обсудить личные результаты и планы развития, раз в квартал проводить большую встречу и подводить итоги.

Встроить благодарность в рабочий процесс. Важно не делать это на бегу и регулярно выделять время, нужно создать отдельную формализованную процедуру. Понятно, что если человек добился результата, то благодарность – это обязательная история. Но помимо этого, важно ещё подводить итоги хотя бы раз в одну-две недели, чтобы поддерживать уровень мотивации у сотрудников.

Следить за невербальной коммуникацией. На мотивацию сотрудников влияет любое внимание и обратная связь. Можно зайти в кабинет, посмотреть, улыбнуться, уже будет плюс к отношениям.

Не добавлять негативную обратную связь. Очень важно не смешивать позитивный фидбек и отрицательный. Мозг приучен искать негатив, если мы сначала похвалим, а затем добавим «но» или «зато», человек запомнит только вторую часть, никакого хорошего эффекта мы не получим. Погубим весь процесс. Если в бочку мёда добавить ложку дёгтя, мы получим испорченный мёд. Благодарность должна быть чистой воды мёд.

Благодарить публично. Есть базовый закон обратной связи: «Наказание должно быть личным, благодарность публичной».   Негативный фидбек лучше давать один на один, а поощрение должно быть публичным не всегда. Это всегда индивидуально. Есть сотрудники, которые не хотят, чтобы их фотографию повесили на доску почёта.  Но иногда за счет публичности можно добиться чуть большего эффекта, потому что можно получить ещё обратную связь от других. Например, я похвалил сотрудника и поставил в копию своего руководителя. Он присоединился и сотруднику пришла еще похвала от моего руководителя.

Благодарить. Мозг устроен так, что он стремится получить эндорфины и дофамин из позитивных моментов. Поэтому он пытается придумать такую схему, что если плохого не сказали – это уже хорошо. Многие руководители тоже попадают в эту ловушку, думают: «Я команду не ругаю, все будут работать». Отказываясь от благодарности, мы не можем закрепить правильное поведение или повысить мотивацию. Очень важно сознательно находить положительные моменты и отмечать их.

Благодарность – сильный инструмент нематериальной мотивации в управлении людьми. Если вы хотите улучшить отношения и стать своим в команде, регулярно уделяйте внимание позитивной обратной связи и со временем вы увидите положительный эффект.