Что такое эффективная коммуникация в команде? Обсудили это на встрече сообщества EPAM Soft Skills Lab с Айратом Мухамедьяровым – тренером студии коммуникации BEsmart, консультантом по публичным выступлениям.
Клевер собрал самые интересные цитаты из выступления.
Про позитивную обратную связь
Обратная связь – это комплексная оценка работы, и давать фидбек стоит не на плохие или хорошие моменты отдельно, а на работу в целом. Если подсветить только негатив, у слушателя легко может создаться впечатление, что во всей работе и были только плохие моменты. Поэтому если вы даете обратную связь, не забывайте про положительные моменты.
Комментарий участника встречи: «Часто в обратной связи проговаривают положительные моменты, в то время как на самом деле хотят сообщить что-то негативное. Как будто придумывают что-то, чтобы смягчить негатив, когда проще сказать: «Я заметил, что ты сделал вот так (…), так лучше не делать». В таких случаях позитивный фидбек выглядит наигранно».
Ответ: «Позитивный фидбек действительно может выглядеть наигранно, когда человек дает его исключительно затем, чтобы он был.
Как правило, такая обратная связь представляет собой общие слова: «В целом всё нормально, но вот пара моментов», или «в общем-то мне всё понравилось, но надо улучшить». Когда это общие фразы без конкретики, в то время как критика конкретная, позитивные моменты выглядят фальшиво. Зачастую так и получается: их озвучивают, просто чтобы они были, потому что такое правило. Это не самый правильный подход.
Положительные моменты нужно искать не менее скрупулезно, чем негативные. Если грамотно выделить сильные стороны и искренне похвалить именно за них, это не будет выглядеть наигранно».
Если положительные моменты описаны общими словами, а критика – конкретная, позитивная часть фидбека выглядит наигранно, для галочки
Про основные правила критики
Говорящему может казаться, что он ничего такого не сказал, а слушающий может быть обижен. В такой ситуации бессмысленно искать виноватых: «почему он обиделся?», «я ничего обидного не сказал», «сам виноват». Ваша коммуникация всё равно нарушена, усложнена, потому что один обижен на другого за излишне жесткий фидбек, даже если второй был прав.
Но здесь вопрос не в том, кто прав, а в том, чтобы коммуникация оставалась эффективной – чтобы люди готовы были слушать друг друга, взаимодействовать, делать так, чтобы процессы внутри команды работали.
Поэтому как нужно критиковать?
Во-первых, важно разделять свое мнение и факты. Если у вас есть какое-то впечатление, не выдавайте его за факт. Не говорите, что ваше мнение – это истина. Подавайте его как мнение.
Во-вторых, помимо объяснения того, что и почему было плохо, пробуйте предлагать, что можно сделать. Если вы руководитель, вы не обязаны всё время придумывать за других, но по крайней мере предложите свою помощь и покажите, что готовы участвовать.
В-третьих, покажите перспективу. Даже если случилась проблема – дайте понять, что она решаемая, что мы в нее не закапываемся.
Про делегирование
Как можно делегировать?
Можно делегировать в форме приказов. Что я под этим понимаю: человеку сообщают только перечень задач – куда пойти, что нажать, что отправить и так далее. То есть максимальное ёмкое, сухое описание задачи.
В чем здесь проблема?
Во-первых, эта история не мотивирует. Хорошо, если у вас сейчас работает невероятно мотивированный сотрудник. Он очень любит то, чем занимается, хочет как можно больше задач и мечтает, чтобы его нагрузили дополнительной работой. Это хорошо, но далеко не все люди такие. Есть много причин, почему в конкретный день человек – который, может быть, в остальное время очень любит работать – может быть не очень мотивирован. Или у него период, когда мотивация потеряна.
Казалось бы, это не проблема, он же обязан выполнить работу, и он ее сделает. Но мотивированный человек всегда сделает работу лучше, чем немотивированный. Он постарается, он учтет больше факторов, допустит меньше ошибок, сделает это быстрее. Приказы не позволяют подкрепить мотивацию, поэтому такого рода коммуникация – не лучшее решение.
В случае приказов совершаются ошибки. Потому что чем менее подробно мы объясняем, что, почему и для чего делает человек, тем более вероятно, что сотрудник не подумает, не узнает, не услышит чего-то и совершит ошибку, из-за которой придется переделывать работу.
Если задача кроссфункциональная и в процессе выполнения нужно обратиться к человеку из другого отдела и попросить помощи, довольно тяжело сказать: «Иди да сделай», там чаще всего люди обращаются друг к другу с просьбами: «Помоги, пожалуйста, мне сделать». Если сотрудник не знает, для чего он выполняет задачу, частью какого процесса он является и какая конечная цель, он чувствует дискомфорт и ему сложно объяснять что-то об этой задаче другим отделам, заказчикам.
Поэтому приказательный тон не лучший, когда мы занимаемся делегированием.
А что хорошо? Объяснения.
Конечно, если задача рутинная, не нужно каждый раз объяснять, что и зачем делать.
Но если человек впервые сталкивается с задачей, объяснять важно. Особенно если мы делегируем рутинную задачу, которую сотрудник будет выполнять постоянно. Если вначале хорошо объяснить, почему нужно периодически делать эту работу, насколько от этого зависит команда, уменьшится вероятность, что человек будет негативно относиться к задаче.
Если сотрудник понимает, что и для чего делается, видит итоговую цель, он больше вовлечен в работу. Он заинтересован в том, чтобы оптимизировать процесс, найти более короткий путь к достижению цели. Он придет к вам с предложениями, как и что можно улучшить. И если ему нужно приходить с просьбами к другим коллегам – он понимает, зачем он просит помощи, к какой цели вы идете. Коммуникация становится более простой, комфортной, приятной.
Делегирование через объяснение лучше, чем приказы.
Если сотрудник понимает, что и для чего делается, видит итоговую цель, он больше вовлечен в работу. Он заинтересован в том, чтобы оптимизировать процесс, найти более короткий путь к достижению цели. Он придет к вам с предложениями, как и что можно улучшить
Комментарий участника встречи: «Например, у нас аварийная ситуация, и не до объяснений. Если в проекте есть авральные ситуации, все будут ждать приказов».
Ответ: «Если счет действительно идет на минуты и у вас нет лишних 5-10 минут, чтобы объяснить сотрудникам, что и для чего они делают, тогда и не нужно пускаться в рассуждения. Можно сказать, что прямо сейчас очень срочная ситуация, пожалуйста, сделайте вот это.
Но, как правило, – может быть, это зависит от конкретных отделов – такие ситуации случаются редко. Обычно всё-таки есть 10 минут, чтобы объяснить, что к чему. Не пожалейте их, это окупится».
Лучшее лекарство для любой ситуации – это объяснение. Если вы будете делиться информацией, мыслями и эмоциями с окружающими, они будут вас понимать.
Если вы будете слушать, чем делятся другие люди, то вы сможете их понимать.
Если вы понимаете человека напротив, вам проще ориентироваться, когда он мотивирован, когда демотивирован, где ему нужно помочь, как сделать так, чтобы он был более эффективен и лучше справлялся с задачами. Если не говорить обо всем открыто – понимать друг друга не получится.
Комментарии