Как год удалёнки повлиял на отношения между коллегами

Мы перевели статью Harvard Business Review, которая рассказывает о последствиях года удаленной работы и о том, почему на них нужно обратить особое внимание.

 


 

Это было уже давно, но помните ли вы, как сталкивались с коллегами в офисном коридоре, болтали о планах на выходные или о большом проекте, над которым сейчас работаете? Помните, как оказывались в нужное время в нужном месте, давали кому-то недостающую информацию или представляли коллеге нового сотрудника? Возможно, вы, как и многие другие, не осознавали, насколько эти разговоры были важны, пока не начали работать из дома.

 

Такие неформальные взаимодействия — ключ к социальному капиталу. Это преимущество, которое получают люди благодаря общению. Мы можем полагаться на социальный капитал, когда заходим в тупик — и кто-то приходит нам на помощь, хотя не обязан этого делать. Социальный капитал помогает нам, когда мы нуждаемся в совете профессионала — и тот, кого мы встречали лишь раз, может его дать.

 

Мы помогаем другим создавать социальный капитал, когда делимся знаниями, советами, морально поддерживаем окружающих. Причина, по которой мы можем обратиться к кому-то за помощью или предложить свою, заключается в том, что мы обзавелись знакомствами благодаря незапланированным взаимодействиям, которые когда-то заполняли наши рабочие дни.

 

Социальный капитал важен для сотрудников и компаний в целом. Он помогает знаниям и информации беспрепятственно распространяться, подталкивает людей к новым идеям и активизирует мышление. Социальный капитал способствует более высоким результатам работы, большей вовлеченности и лояльности сотрудников.

 

Однако переход на удаленную работу изменил природу социального капитала в организациях — и не факт, что к лучшему. Хотя сотрудники говорят о том, что количество встреч стало велико как никогда, они также отмечают, что чувствуют себя более изолированными и менее вовлеченными в общую работу.

 

В этом году команды из Microsoft провели более 50 исследований, чтобы понять, как в целом изменился характер работы с начала 2020 года. Ежегодный доклад Work Trend Index — часть этой инициативы. Он включает анализ более триллиона электронных писем, встреч, чатов и постов пользователей Microsoft и LinkedIn. В доклад также включили результаты опроса более чем 30 000 человек из 31 страны.

 

Одно из самых крупных и тревожащих изменений, которое выявили в этих исследованиях, — значительное влияние года удаленной работы на отношения сотрудников в компаниях, основу социального капитала. Люди постоянно сообщают, что чувствуют себя оторванными от коллектива. Изучая тенденции взаимодействия через электронные письма в Outlook и собрания в Microsoft Teams, специалисты пришли к однозначному выводу: переход на удалённую работу сократил круг общения сотрудников.

 

В частности, в начале пандемии количество взаимодействий с близким кругом общения увеличилось, а с дальним — уменьшилось. Когда люди ушли на удаленную работу, они сосредоточились на общении с людьми, с которыми привыкли регулярно видеться, и позволили менее близким отношениям уйти на второй план. Проще говоря, организации стали более разобщенными, чем до пандемии. И хотя близкие коллеги всё еще часто взаимодействуют, за год даже такое тесное общение в командах начало уменьшаться.

 

Чаты в Microsoft Teams показывают такую же тенденцию. Между апрелем 2020 и февралем 2021 года количество людей, которые создают чаты для целых команд, уменьшилось на 5%. Число сотрудников, которые чаще создают чаты 1-1 или приглашают в чат всего несколько человек из команды, увеличилось на 87%.

 

Крепкие отношения на работе имеют большое значение по многим причинам. В докладе Work Trend Index рассказали о некоторых из них. Результаты опроса показали, что дружеские отношения на работе важны для продуктивности сотрудников и новаторства. Люди, которые имеют более крепкие отношения с коллегами, чувствуют себя более продуктивными, чем те, у кого таких отношений нет. Они также чувствуют себя более вовлеченными в ежедневную работу.

 

Сотрудники, которые стали меньше общаться с коллегами в этом году, напротив, реже преуспевали в вещах, приводящих к новаторству. Им стало сложнее мыслить стратегически, участвовать в мозговых штурмах с коллегами и предлагать новые идеи.

 

Исследование также показало, что молодые сотрудники и новички, возможно, пострадали от социальной изоляции даже больше. Прошедший год нелегко дался новичкам, потому что их адаптация, знакомство с коллективом и тренинги проходили в непривычном формате. Эти сотрудники говорят, что их отношения с командой хуже, чем у тех, кто работает в компании дольше. К тому же у них нет прямого доступа к начальству, как это было в офисе.

 

Сотрудники от 18 до 25 лет сообщают о том, что они не чувствуют себя вовлеченными. Им сложнее получить слово на встречах и привносить новые идеи, чем коллегам постарше.

 

Результаты исследования Microsoft о том, как год удаленной работы повлиял на отношения коллег

 

Но надежда на лучшее есть. В странах, где люди вернулись к гибридной работе (часть дней они работают в офис, а другую — из дома), общение с коллегами восстановилось. Например, каждый раз, когда в Новой Зеландии объявляли локдаун, сотрудники сокращали общение друг с другом. Но когда локдауны ослабляли, команды возобновляли общение. Такая же тенденция наблюдается и в других странах, например, в Корее.

 

Эта информация поддерживает гипотезу о том, что удаленная работа сделала команды более разобщенными. Но если компании уделят больше внимания тому, как происходит общение между сотрудниками, это улучшит ситуацию.

 

Чтобы работа в компаниях стала привлекательной, новаторской, творческой и инклюзивной, нужно поддерживать дружеские отношения сотрудников на рабочем месте. В будущем компаниям стоит обеспечить комфортные условия для совместной работы офисных сотрудников и их коллег на удаленке.

 

Вот несколько моментов, на которые следует обратить внимание.

 

Проактивность со стороны менеджмента

 

Поскольку работа становится гибридной, уже нельзя рассчитывать только на случайные встречи в коридорах. Вместо этого нужно поощрять команды, которые зовут на встречи коллег из других команд или компаний.

 

Исследования показывают, что сотрудники с гибридным графиком или на удаленке лучше справляются с работой, когда менеджеры регулярно проводят с ними 1-1 встречи. Руководителям стоит взять на себя связующую роль между коллегами.

 

 

Пространство для создания социального капитала

 

Work Trend Index показал, что во многих странах время, проведенное на собраниях, увеличилось в 2 раза, а количество чатов на человека — на 40%. Эти показатели всё еще растут. Как и дружба, создание социального капитала требует времени и усилий. Если сотрудники перегружены работой над проектом и митингами, просить их уделить больше времени на построение отношений с коллегами бесполезно. Чтобы это стало возможным, руководителю нужно следить за нагрузкой и эмоциональным состоянием каждого человека в команде.

 

Взаимопомощь в командах

 

Обычно коллеги помогают друг другу и строят социальный капитал вне официальных встреч. Такая работа незаметна и не рассматривается как важный труд. Но исследования показали, что сотрудники, которых поощряют за поддержку коллег бонусами или повышением, больше довольны своей работой и лояльнее относятся к компании. Они также чаще сообщают о более качественном социальном взаимодействии, которое необходимо для эффективной работы команды и бизнеса. Исходя из этого, система вознаграждения в компании может основываться не только на индивидуальных достижениях, но и на том, как сотрудники поддерживают друг друга на работе.

 

Встречи, где все сотрудники высказываются на равных

 

Со временем большинство митингов в компаниях станут смешанными: одна часть команды будет в офисе, а другая — присоединится по видеосвязи. Исследование, которое было основано на данных о сотнях встреч сотрудников Microsoft, показало важность хорошо спланированных, целенаправленных собраний. Для таких митингов нужны модераторы. Они будут очно представлять коллег на удаленке и следить за тем, чтобы каждый из них был вовлечен в обсуждение и мог высказаться по любому вопросу.

 

 

По мере того как встречи становились всё более многочисленными и формальными, из них пропадали шутки и small talks. Разговоры только о работе изматывают и ведут к выгоранию сотрудников. Командам стоит планировать взаимодействие на митингах так, чтобы каждый участник чувствовал себя вовлеченным и мог укрепить отношения с коллегами.

 


 

В целом, культура доброжелательности и сотрудничества так же важна для конечного результата, как и выполнение задач. Важно понимать, что быть добрыми по отношению друг к другу, общаться и шутить — это тоже часть работы. Спонтанное неформальное взаимодействие не является отвлекающим или непродуктивным. Оно укрепляет отношения между сотрудниками и способствуют производительности и генерации новых идей.

 

Источник: Harvard Business Review