Переговорами можно назвать любые коммуникации, когда вы о чем-то договариваетесь с другими людьми. В этом процессе обычно участвуют минимум две стороны, каждая из которых хочет получить желаемое. По ходу переговоров участники выясняют, насколько другие стороны открыты к сотрудничеству и на каких условиях готовы это сотрудничество заключить.
Мы решили разобраться в теме подробнее: узнать, какие виды переговоров бывают, как к ним готовиться и анализировать результаты, есть ли какие-то универсальные правила ведения переговоров, какие ошибки мы чаще всего допускаем, когда пытаемся с кем-то договориться. Обо всём этом нам рассказал тренер по переговорам из EPAM, ведущий инженер и лидер петербургского Agile-комьюнити Владимир Начатой.
В IT-среде практически все коммуникации – это в той или иной степени переговоры. Наверно, потому что у нас принято обсуждать решения, а не директивно заставлять кого-то что-то делать. Инженеры ведут переговоры каждый день, самый ходовой пример – процесс код-ревью. Тимлид пишет комментарий, что именно нужно исправить в коде, а разработчик может быть с этим замечанием не согласен. Начинаются переговоры – имплементировать изменения или оставить всё как есть. Ещё один пример – переговоры команды разработки с заказчиком о том, какие фичи нужно добавить в приложение в первую очередь, а что оставить до следующего релиза.
Есть несколько разных классификаций переговоров. В книге «Переговоры» Брайан Трейси говорит о шести видах: «поражение : победа», «победа : победа», «компромисс» и других. Мне ближе классификация, которая включает три переговорные модели – американскую, европейскую и восточную.
Американская модель (дистрибутивные переговоры, модель win-lose). Это так называемые жесткие переговоры, когда одна из сторон довольно быстро добивается нужного ей результата, используя превосходство, психологическое давление или манипуляцию по отношению к другой стороне.
Цель жестких переговоров – безусловная победа одной стороны над другой. Вторая сторона – просто ресурс, благодаря которому можно получить желаемое. Пример – переговоры, когда одна компания поглощает другую и хочет сильно сбить цену, пользуясь своим авторитетным положением на рынке.
Жесткая модель переговоров очень энергозатратна. Люди, которые её используют, находятся в постоянном стрессе, часто испытывают проблемы с психическим и физическим здоровьем. В то же время они подрывают эмоциональное равновесие и здоровье тех людей, на которых применяют давление и манипуляцию.
Ещё один минус это модели в том, что она не надежна. Сторона, которую продавливали, позже может просто отказаться от договоренностей, если те не были зафиксированы на бумаге, или больше никогда не захочет иметь общих дел со стороной-манипулятором.
Несмотря на все явные недостатки американской модели, её можно использовать как разовую меру. Например, когда ситуация экстренная и вам нужно добиться результата без особого сопротивления со стороны других участников. Предположим, на проекте пожар, продакшен лежит: в такой ситуации тимлиду или менеджеру проекта просто некогда спорить с командой и подробно объяснять, почему следует сделать это или это. Нужно мобилизировать все ресурсы и действовать немедленно.
Подробнее о жестких переговорах можно почитать в книге Дмитрия Коткина.
Европейская модель (интегративные переговоры, модель win-win). Её ещё называют партнерской моделью. Это тип переговоров, когда стороны стремятся достичь взаимовыгодных целей. Они воспринимают друг друга не как ресурсы, а как партнеров, у которых есть свобода воли и собственные интересы.
Как правило, все участники переговоров заинтересованы в долгосрочных отношениях, поэтому стараются всегда исполнять свои договорённости, не манипулировать и не обманывать друг друга.
Европейская модель довольно ресурсозатратна. Чтобы прийти к договоренностям и целям, которые устроят всех участников, нужно потратить много сил и энергии. При этом, в отличие от американской модели, европейский тип ведения переговоров не оказывает негативного эффекта для психики и физического состояния.
Нужно оговориться, что европейская модель работает, когда стороны доверяют друг другу. Конечно, если вы видите человека в первый раз в жизни, вы априори будете относиться к нему с осторожностью, так как не знаете, чего от него ждать. Поэтому сначала ваши переговоры будут в той или иной степени жесткими. И только потом, в рамках уже сложившихся отношений, когда у вас будет совместно пережитый позитивный опыт, вы сможете прийти к партнерской модели. Такие переговоры возможны, например, между заказчиком и проектной командой, с которой он работает не первый год. Когда он видит, что инженеры заинтересованы в развитии продукта, и может доверять их мнению и рекомендациям.
Восточная модель переговоров. Этот тип кардинально отличается от двух предыдущих. В основе модели лежит философия буддизма. Она строится на том, что вы должны испытывать некое равнодушие ко всему, в том числе к своим целям. При этом цели у вас есть, однако вы тратите меньше ресурсов, чтобы их отстоять.
Объяснить это можно тем, что ваши цели и желания делают вас уязвимыми, и другие люди могут на это надавить. Если вы чего-то хотите, но при этом понимаете, что с этим или без этого ваша жизнь качественно не изменится, на вас нельзя будет оказать давление или манипуляцию. Это как в айкидо, когда вы используете энергию противника, чтобы выиграть поединок, или как в йоге, когда вам нужно очистить разум и освободиться от привязанностей.
Восточную модель переговоров редко применяют в России, Западной Европе и США из-за особенностей менталитета. В IT-сфере такой тип переговоров можно встретить разве что в общении с консультантами или экспертами в области.
Сами переговоры – это общение двух сторон здесь и сейчас. Весь процесс включает не только коммуникацию с собеседником, но ещё подготовку к ней и анализ результатов. Понятно, что готовиться и анализировать абсолютно все коммуникации не имеет смысла, однако если переговоры для вас значимы, то советую уделить этому время.
Я объясню, как готовиться, проводить и анализировать переговоры на конкретном примере. Допустим, вы собрались в отпуск, а проектный менеджер просит его отменить, так как на проекте сейчас очень сложная ситуация. Вы говорите менеджеру, что не можете принять решения прямо сейчас, просите перенести разговор и идете разрабатывать план действий.
У любых переговоров есть практически универсальная структура, которой можно следовать. Разговор обычно начинается с обсуждения каких-то отвлеченных тем. Например, можно обменяться мнениями о новостях компании или выступлении известного спикера. Можно поделиться забавным случаем из жизни, когда это уместно. Если вы строите переговоры по партнерской модели, small talk помогает создать дружелюбную атмосферу, а иногда узнать информацию, которую можно использовать в будущем.
В России, к сожалению, small talk-культура не особо принята. Многие просто не знают, как это делать, и чувствуют дискомфорт. Но я всё равно советую развивать этот навык коммуникации и точно могу сказать, что с каждым разом ваши small talks будут более естественными.
После того как вы «разогрели» собеседника, можно переходите к теме встречи. Вот по какому сценарию можно двигаться:
Итоги переговоров, к которым вы готовились, обязательно нужно проанализировать и оценить. Я рекомендую вести специальный дневник для этого. Эта практика поможет вам порефлексировать: увидеть свои слабые стороны и лучше подготовиться к следующим переговорам.
Вы записываете, какие аргументы во время переговоров приводили вы, какие – другая сторона, какие свои интересы вы смогли отстоять, а какие нет, каких результатов в итоге добились. Анализируете эти пункты и ставите себе оценку – от 1 до 5.
Вы оцениваете только себя, потому что никогда до конца не знаете, какие цели ставила вторая сторона переговоров. Постепенно ваша оценка должна увеличиваться – по мере того, как вы развиваете свой навык ведения переговоров.
Инженеры из России часто совершают несколько ошибок, на которые обращают внимание коллеги, менеджеры и заказчики.
Чрезмерная категоричность в общении. Российские инженеры часто отвечают на просьбу или предложение другого человека категоричным отказом. Собеседник автоматически воспринимает это как неуважение. Всегда стоит сначала выслушать позицию человека, а затем сказать, что готовы её обсудить. Например, к вам приходит менеджер и просит срочно задеплоить часть кода. Вы понимаете, что это не очень хорошая идея, так как код не прошел все нужные тесты. Более подходящий в такой ситуации ответ: «Я, конечно, могу это сделать, однако нужно оценить риски и понять, готовы ли мы на них идти».
Незнание принципов межкультурной коммуникации. Ещё одна ошибка связана с особенностями нашего менталитета. Иностранцы часто жалуются на русскую категоричность и резкость в общении. Вам может казаться, что small talks, обтекаемые формулировки, излишняя вежливость – это что-то напускное, однако для людей из западных стран это норма делового общения. И если вы работает в международной компании, вам тоже необходимо понимать принципы межкультурного общения – это один из самых важных «гибких» навыков.
Смешение отношения к людям и проблемам. Когда вы обсуждаете с человеком какую-то проблему, вам нужно абстрагироваться от личного отношения к нему и и оценивать не его самого, а его работу. Другими словами, говорить не «Вася – ты плохой разработчик», а «Вася, у тебя в коде есть несколько ошибок, которые нужно исправить». Навешивание ярлыков может привести к конфликтам в команде.
Умение вести переговоры – навык, который можно развить как любой другой. Учитесь договариваться с коллегами, начните готовиться к рабочим встречам, на которых вы обмениваетесь мнениями и принимаете решения. Одновременно можно читать литературу по теме, проходить тренинги и участвовать в переговорных поединках – у нас в EPAM, например, такие проходят.
Фото: личный архив Владимира Начатого, unsplash.com