Всё о переговорах: как готовиться, вести и анализировать результаты

Переговорами можно назвать любые коммуникации, когда вы о чем-то договариваетесь с другими людьми. В этом процессе обычно участвуют минимум две стороны, каждая из которых хочет получить желаемое. По ходу переговоров участники выясняют, насколько другие стороны открыты к сотрудничеству и на каких условиях готовы это сотрудничество заключить. 

Мы решили разобраться в теме подробнее: узнать, какие виды переговоров бывают, как к ним готовиться и анализировать результаты, есть ли какие-то универсальные правила ведения переговоров, какие ошибки мы чаще всего допускаем, когда пытаемся с кем-то договориться. Обо всём этом нам рассказал тренер по переговорам из EPAM, ведущий инженер и лидер петербургского Agile-комьюнити Владимир Начатой.

В IT-среде практически все коммуникации – это в той или иной степени переговоры. Наверно, потому что у нас принято обсуждать решения, а не директивно заставлять кого-то что-то делать. Инженеры ведут переговоры каждый день, самый ходовой пример – процесс код-ревью. Тимлид пишет комментарий, что именно нужно исправить в коде, а разработчик может быть с этим замечанием не согласен. Начинаются переговоры – имплементировать изменения или оставить всё как есть. Ещё один пример – переговоры команды разработки с заказчиком о том, какие фичи нужно добавить в приложение в первую очередь, а что оставить до следующего релиза.

Виды переговоров

Есть несколько разных классификаций переговоров. В книге «Переговоры» Брайан Трейси говорит о шести видах: «поражение : победа»,  «победа : победа», «компромисс» и других. Мне ближе классификация, которая включает три переговорные модели – американскую, европейскую и восточную. 

Американская модель (дистрибутивные переговоры, модель win-lose). Это так называемые жесткие переговоры, когда одна из сторон довольно быстро добивается нужного ей результата, используя превосходство, психологическое давление или манипуляцию по отношению к другой стороне. 

Цель жестких переговоров – безусловная победа одной стороны над другой. Вторая сторона – просто ресурс, благодаря которому можно получить желаемое. Пример –  переговоры, когда одна компания поглощает другую и хочет сильно сбить цену, пользуясь своим авторитетным положением на рынке. 

Жесткая модель переговоров очень энергозатратна. Люди, которые её используют, находятся в постоянном стрессе, часто испытывают проблемы с психическим и физическим здоровьем. В то же время они подрывают эмоциональное равновесие и здоровье тех людей, на которых применяют давление и манипуляцию. 

Ещё один минус это модели в том, что она не надежна. Сторона, которую продавливали, позже может просто отказаться от договоренностей, если те не были зафиксированы на бумаге, или больше никогда не захочет иметь общих дел со стороной-манипулятором. 

Несмотря на все явные недостатки американской модели, её можно использовать как разовую меру. Например, когда ситуация экстренная и вам нужно добиться результата без особого сопротивления со стороны других участников. Предположим, на проекте пожар, продакшен лежит: в такой ситуации тимлиду или менеджеру проекта просто некогда спорить с командой и подробно объяснять, почему следует сделать это или это. Нужно мобилизировать все ресурсы и действовать немедленно. 

Подробнее о жестких переговорах можно почитать в книге Дмитрия Коткина. 

Европейская модель (интегративные переговоры, модель win-win). Её ещё называют партнерской моделью. Это тип переговоров, когда стороны стремятся достичь взаимовыгодных целей. Они воспринимают друг друга не как ресурсы, а как партнеров, у которых есть свобода воли и собственные интересы. 

Как правило, все участники переговоров заинтересованы в долгосрочных отношениях, поэтому стараются всегда исполнять свои договорённости, не манипулировать и не обманывать друг друга. 

Европейская модель довольно ресурсозатратна. Чтобы прийти к договоренностям и целям, которые устроят всех участников, нужно потратить много сил и энергии. При этом, в отличие от американской модели, европейский тип ведения переговоров не оказывает негативного эффекта для психики и физического состояния. 

Нужно оговориться, что европейская модель работает, когда стороны доверяют друг другу. Конечно, если вы видите человека в первый раз в жизни, вы априори будете относиться к нему с осторожностью, так как не знаете, чего от него ждать. Поэтому сначала ваши переговоры будут в той или иной степени жесткими. И только потом, в рамках уже сложившихся отношений, когда у вас будет совместно пережитый позитивный опыт, вы сможете прийти к партнерской модели. Такие переговоры возможны, например, между заказчиком и проектной командой, с которой он работает не первый год. Когда он видит, что инженеры заинтересованы в развитии продукта, и может доверять их мнению и рекомендациям. 

Восточная модель переговоров. Этот тип кардинально отличается от двух предыдущих. В основе модели лежит философия буддизма. Она строится на том, что вы должны испытывать некое равнодушие ко всему, в том числе к своим целям. При этом цели у вас есть, однако вы тратите меньше ресурсов, чтобы их отстоять. 

Объяснить это можно тем, что ваши цели и желания делают вас уязвимыми, и другие люди могут на это надавить. Если вы чего-то хотите, но при этом понимаете, что с этим или без этого ваша жизнь качественно не изменится, на вас нельзя будет оказать давление или манипуляцию. Это как в айкидо, когда вы используете энергию противника, чтобы выиграть поединок, или как в йоге, когда вам нужно очистить разум и освободиться от привязанностей. 

Восточную модель переговоров редко применяют в России, Западной Европе и США из-за особенностей менталитета. В IT-сфере такой тип переговоров можно встретить разве что в общении с консультантами или экспертами в области. 

Из каких частей состоит процесс переговоров 

Сами переговоры – это общение двух сторон здесь и сейчас. Весь процесс включает не только коммуникацию с собеседником, но ещё подготовку к ней и анализ результатов. Понятно, что готовиться и анализировать абсолютно все коммуникации не имеет смысла, однако если переговоры для вас значимы, то советую уделить этому время.

Я объясню, как готовиться, проводить и анализировать переговоры на конкретном примере. Допустим, вы собрались в отпуск, а проектный менеджер просит его отменить, так как на проекте сейчас очень сложная ситуация. Вы говорите менеджеру, что не можете принять решения прямо сейчас, просите перенести разговор и идете разрабатывать план действий. 

Подготовка к переговорам 

• Определите наименьший приемлемый для вас результат – границу, перейдя которую, вы не будете дальше продолжать переговоры. Скажем, в идеале вы хотите взять отпуск на две недели, но можете пойти менеджеру на уступки и согласиться и на одну неделю, меньше – нет. Вы определили границу, и это дает опору. Если не сформулировать наименее приемлемый результат заранее, вы можете не заметить, как во время переговоров ваши границы сместят. 

• Подготовьте запасной вариант, альтернативное решение, которое вас тоже устроит. Например, что вы поедете в отпуск, но при этом будете оставаться на связи и подключаться к работе в случае крайней необходимости. 

• Составьте карту позиций, интересов и опасений для себя и для второй стороны переговоров. Позиция – это то, что вы декларируете во время переговоров: вы хотите в отпуск, менеджер хочет, чтобы вы остались. Интересы – причины, которые сформировали позицию: вы хотите отдохнуть от работы, выспаться, провести время с семьей, а менеджер хочет стабильный проект и хороших отношений с заказчиком. У каждой стороны есть и свои опасения – возможные последствия от действий или бездействий другой стороны. Вы боитесь, что если вы не поедете в отпуск вместе с женой, она подаст на развод. Менеджер боится, что не сдаст проект в срок и команда лишится бонуса. 

• Сфокусируйтесь на ваших общих позициях и интересах и попробуйте найти вариант, который устроит обе стороны. Если предложенное решение будет удовлетворять только ваши интересы, его вряд ли примут. Подумайте, как можно достичь компромисса. Например, вы на время отпуска передаете свои полномочия коллеге, который сможет вас заменить. При этом обещаете менеджеру просматривать почту два раза в день и подключаться к работе в экстренных ситуациях. Так вы не сильно ущемляете свои интересы и учитываете интересы второй стороны.

Участие в переговорах 

У любых переговоров есть практически универсальная структура, которой можно следовать. Разговор обычно начинается с обсуждения каких-то отвлеченных тем. Например, можно обменяться мнениями о новостях компании или выступлении известного спикера. Можно поделиться забавным случаем из жизни, когда это уместно. Если вы строите переговоры по партнерской модели, small talk помогает создать дружелюбную атмосферу, а иногда узнать информацию, которую можно использовать в будущем. 

В России, к сожалению, small talk-культура не особо принята. Многие просто не знают, как это делать, и чувствуют дискомфорт. Но я всё равно советую развивать этот навык коммуникации и точно могу сказать, что с каждым разом ваши small talks будут более естественными. 

После того как вы «разогрели» собеседника, можно переходите к теме встречи. Вот по какому сценарию можно двигаться:

• Соберите как можно больше информации по теме у второй стороны. Узнайте, чего именно хочет другой участник переговоров, задавайте ему открытые вопросы. Почему менеджеру важно, чтобы вы сейчас остались на проекте? Почему он думает, что без вас ситуация ухудшится? 

• Предложите взаимовыгодное решение. Вспомните, какие возможное компромиссные решения вы придумали, когда готовились к переговорам.

• Поучаствуйте в позиционных торгах. Предположим, вы с менеджером сошлись на решении, что вы уходите в отпуск, но будете проверять почту. Вы начинаете торговаться, как часто станете это делать. Говорите, что готовы просматривать входящие два раза в день, а менеджер настаивает на периодичности раз в час. Вы объясняете, почему это физически невозможно, менеджер пытается убедить, что эта мера необходима. В итоге вы, например, сходитесь на том, что будете проверять почту каждые два часа. 

• Перейдите к следующему вопросу. Во время переговоров стороны обычно обсуждают пакет решений. В ситуации с отпуском вы также можете обсудить, кто из коллег сможет заменить вас на рабочем месте и положен ли вам бонус за дополнительную работу.

• Зафиксируйте итоги переговоров и договоренности. В конце встречи проговорите все ключевые моменты, задайте закрытые вопросы второй стороне, чтобы удостовериться, что вы всё правильно поняли. После – напишите и отправьте всем участникам переговоров follow up-письмо с итогами и договоренностями.

Анализ переговоров

Итоги переговоров, к которым вы готовились, обязательно нужно проанализировать и оценить. Я рекомендую вести специальный дневник для этого. Эта практика поможет вам порефлексировать: увидеть свои слабые стороны и лучше подготовиться к следующим переговорам.

Вы записываете, какие аргументы во время переговоров приводили вы, какие – другая сторона, какие свои интересы вы смогли отстоять, а какие нет,  каких результатов в итоге добились. Анализируете эти пункты и ставите себе оценку – от 1 до 5.

1. Ситуация стала хуже, чем до переговоров.
2. Ситуация не изменились, можно попробовать провести переговоры ещё раз.
3. Вам частично удалось достичь своих целей.
4. Вам удалось достичь всех ваших целей.
5. Вам удалось достичь всех ваших целей и даже получить что-то большее.

Вы оцениваете только себя, потому что никогда до конца не знаете, какие цели ставила вторая сторона переговоров. Постепенно ваша оценка должна увеличиваться –  по мере того, как вы развиваете свой навык ведения переговоров.

Частые ошибки инженеров во время переговоров

Инженеры из России часто совершают несколько ошибок, на которые обращают внимание коллеги, менеджеры и заказчики.

Чрезмерная категоричность в общении. Российские инженеры часто отвечают на просьбу или предложение другого человека категоричным отказом. Собеседник автоматически воспринимает это как неуважение. Всегда стоит сначала выслушать позицию человека, а затем сказать, что готовы её обсудить. Например, к вам приходит менеджер и просит срочно задеплоить часть кода. Вы понимаете, что это не очень хорошая идея, так как код не прошел все нужные тесты. Более подходящий в такой ситуации ответ: «Я, конечно, могу это сделать, однако нужно оценить риски и понять, готовы ли мы на них идти». 

Незнание принципов межкультурной коммуникации. Ещё одна ошибка связана с особенностями нашего менталитета. Иностранцы часто жалуются на русскую категоричность и резкость в общении. Вам может казаться, что small talks, обтекаемые формулировки,  излишняя вежливость – это что-то напускное, однако для людей из западных стран это норма делового общения. И если вы работает в международной компании, вам тоже необходимо понимать принципы межкультурного общения – это один из самых важных «гибких» навыков.  

Смешение отношения к людям и проблемам. Когда вы обсуждаете с человеком какую-то проблему, вам нужно абстрагироваться от личного отношения к нему и и оценивать не его самого, а его работу. Другими словами, говорить не «Вася – ты плохой разработчик», а «Вася, у тебя в коде есть несколько ошибок, которые нужно исправить». Навешивание ярлыков может привести к конфликтам в команде. 

Как научиться вести переговоры 

Умение вести переговоры – навык, который можно развить как любой другой. Учитесь договариваться с коллегами, начните готовиться к рабочим встречам, на которых вы обмениваетесь мнениями и принимаете решения. Одновременно можно читать литературу по теме, проходить тренинги и участвовать в переговорных поединках – у нас в EPAM, например, такие проходят. 

Полезные ссылки

• Тренинги от школы переговорщиков «Шип»
• Подборка книг по переговорам от издевательства МИФ 
• Книга Дмитрия Коткина «Жесткие переговоры»
• Книга Брайана Трейси «Переговоры»

Фото: личный архив Владимира Начатого, unsplash.com