Начинающим тимлидам: как проводить 1-1 с сотрудниками

Встречи один на один бывают разные: есть регулярные короткие звонки, чтобы обсудить текущие вопросы, есть длинные обстоятельные встречи, которые проходят раз в несколько месяцев. На них руководитель и сотрудник дают друг другу обратную связь, ставят новые профессиональные и карьерные цели. О том, как проводить такие встречи, мы и будем говорить ниже.

 

Вместе с главой российской People Management-команды EPAM Анной Васильевой разбираемся, как подготовиться к разговору 1-1 и как решать распространенные проблемы, с которыми могут столкнуться начинающие тимлиды.

 

 


 

Зачем проводить 1-1

 

Чтобы сотрудник и руководитель выстраивали отношения и развивались. На таких встречах руководитель узнаёт, что происходит у сотрудника с точки зрения нагрузки, настроения, карьерных планов, даёт обратную связь. Для сотрудника это хороший повод подвести итоги нескольких месяцев работы, задуматься о профессиональном развитии и тоже дать фидбек менеджеру.

 

Да, вы можете каждый день общаться на общих командных встречах или регулярных звонках, но там обсуждаются текущие операционные вопросы, а 1-1 позволяет оценить ситуацию более глобально, порефлексировать вместе и создать видение происходящего и будущего.

 

Как построить разговор

 

Универсальной структуры нет, но есть подсказки.

 

Что мне всегда помогало на первых порах – понять, с чем бы я хотела выйти с этой встречи. Чтобы что сотрудник сделал или захотел сделать? О чём я хочу договориться? Полезно продумывать, что сотрудник может говорить в ответ, куда пойдет разговор.

 

Подготовиться к разговору поможет такая картинка:

 

Я называю её «колесо корпоративного баланса».

 

Такую картинку можно выслать сотруднику заранее, чтобы человек оценил каждый пункт по шкале от 1 до 10, – что он думает об атмосфере в команде, своем развитии, карьерных возможностях и т.д.

 

Сотрудник присылает информацию до разговора, и уже становятся видны какие-то пробелы, на которые стоит обратить внимание.

 

Во время 1-1 можно идти по каждому из параметров. Допустим, человек оценивает атмосферу в команде на 6 из 10. Можно спросить: «Почему 6? Чего тебе не хватает? Что нужно, чтобы было 10?»

 

Таким образом, по каждому блоку появляется много информации, с которой можно работать дальше.

 

 

Главное – в голове у руководителя всегда должна быть цель, понимание, какой результат вы хотите получить после встречи. Если цель – собраться и поговорить, это может быть просто беседа. Если цель – дать обратную связь, нужно к этому подготовиться, собрать отзывы от коллег.

 

Во время разговора сделайте акцент на позитивных сторонах, которые отметили коллеги, и привлеките внимание к областям, где нужно развиваться. Подумайте, каким образом можно помочь человеку, и предложите помощь.

 

Очень важно дать возможность сотруднику высказаться – по его планам, карьерным желаниям, достижениям, решениям тех или иных вопросов. Беседа не должна быть вашим монологом.

 

Обязательно нужно фиксировать итоги встречи – ваши договоренности. В разных компаниях свои подходы к этому, в EPAM сотрудник может сделать личный план развития в специальной системе и отслеживать прогресс.

 

Как построить личный план развития

 


 

О чём точно стоит поговорить во время 1-1

 

О целях на ближайшее время, трудностях на проекте или в команде и как с ними можно справиться. Полезно провести ретроспективу – обсудить результаты за несколько последних месяцев, чтобы увидеть объем проделанной работы. Стоит дать обратную связь и конструктивно озвучить отзывы на работу сотрудника от коллег.

 

О чём говорить не нужно

 

На мой взгляд, вот чего делать не стоит:

 

• Озвучивать только негативный фидбек. Не советую говорить: «Ну ладно, позитивное ты и так всё знаешь, давай поговорим о том, что нужно развить». Поблагодарите сотрудника, отметьте позитивные стороны, это всем важно.

 

• Обсуждать текучку или «горящие» задачи. Для этого есть регулярные митинги. Нужно чуть-чуть приподняться над текущей ситуацией и посвятить время вашему взаимодействию и развитию.

 

• Сваливаться в разбор прошлых конфликтов – вспоминать, когда кто-то оказался не прав. Это не конструктивно и ни к чему не приводит.

 

Бывает так: у вас с сотрудником назначен 1-1, но на днях между вами случился конфликт. В таком случае не советую его игнорировать. Стоит открыто обговорить, что произошло, – объяснить, как видите ситуацию вы, услышать сторону собеседника и попробовать договориться о каких-то шагах после этого.

 

Такие конфликты накапливаются, оставляют легкие шрамики на душе, и лучше всё-таки их обсуждать, но делать это максимально корректно.

 

Что такое конструктивный конфликт и ненасильственное общение

 


 

Проблемы начинающих тимлидов

 

Разберем несколько частых проблем, с которыми могут сталкиваться начинающие тимлиды во время 1-1:

 

В одной компании у меня была такая история со своей сотрудницей. Она искренне считала 1-1 пустой тратой времени и приходила на встречи, что называется, со скрипом.

 

В такой ситуации я могу пожелать набраться терпения, потому что разговоры, направленные на долгосрочное развитие, дают эффект не сразу. Но в перспективе, если договоренности выполняются и отслеживаются, это работает.

 

Если сотрудник не верит в пользу таких встреч, нужно объяснять, зачем это делается. Сначала можно просто ненадолго собираться и озвучивать обратную связь от коллег.

 

Можно пойти другим путем – не настаивать, а предложить человеку самому назвать комфортное время для разговора. Может быть, сейчас у него «горят» задачи. Обсуждать карьерные планы в таких условиях – не самый правильный вариант. Но вряд ли кто-то в целом будет против, чтобы обсуждать, как он может и хочет развиваться дальше.

 

Если вы оба не сильно разговорчивые, или это новый опыт для вас, может быть так, что обговорили 3-4 стандартных вопроса – и повисло неловкое молчание.

 

Чтобы этого избежать, я рекомендую тратить какое-то время на подготовку. Очень удобно идти по «колесу баланса», о котором я уже рассказала, потому что оно дает много тем для обсуждения.

 

Возможно, общий язык найти сложно, потому что сотрудник еще не привык к руководителю. Или они совсем разные люди – тогда не обязательно должен быть какой-то идеальный человеческий контакт. Не все устанавливают теплый контакт, это нормально. Главное, чтобы все в команде чувствовали себя комфортно. Если все счастливы без разговоров по душам – ну и отлично.

 

Может быть, потому что я HR, я верю, что теплые человеческие отношения помогают создать правильную атмосферу, желание работать в команде и таким образом повышать продуктивность людей, отдачу и всё остальное. Но я свое мнение не навязываю, могут быть разные истории взаимоотношений, поэтому тут лучше смотреть на личность конкретного человека.

 

Важно понимать, что в любом случае что-то происходит. Может быть, человек готов взять на себя новый проект, и нужно какие-то задачи передать коллегам.

 

Если вы друг другом довольны и понятно общее направление развития, не обязательно устраивать долгие обсуждения. Сделайте короткую встречу, посвятите её позитиву и договоритесь о следующих шагах.

 

Здесь важна серьезная подготовка. В такой ситуации работают только факты. Передавать какие-то мнения и эмоции со стороны менеджера не очень корректно.

 

Нужно заняться сбором обратной связи, просить коллег высказать свою точку зрения – когда человек подводил, когда что-то не получалось. Чтобы у руководителя были конкретные данные, с которыми он идет к сотруднику.

 

У менеджера в голове должна быть стратегия разговора, список фактов, аргументов и идеи, как сотрудник может исправиться, со своей стороны. После того, как факты изложены (и важно, чтобы сотрудник их понял и признал), важно сформулировать договоренности, сроки и способы сверки – как стороны поймут, что договоренности достигнуты?

 

Если сотрудник не видит проблемы, нужно выслушать его мнение. Задача руководителя – принимать решения взвешенно, поэтому важно уметь слышать и воспринимать разные точки зрения.

 

Я искренне верю, что практически все люди способны исправляться, но для этого нужно желание. Чтобы понять их желания, с ними нужно разговаривать. Как правило, человек не несет в себе негатива просто так, всегда есть причина такого поведения. Где-то она понятная, где-то скрытая – нужно это выяснять, и, докопавшись до проблемы, дальше с этим работать.

 


 

Я считаю, процесс обратной связи можно считать завершенным, если она идет в обе стороны. Понятно, что руководитель чаще дает обратную связь сотруднику. Но справедливо, когда сотрудник раз в полгода может высказать руководителю, что он думает, ведь это точка возможного роста для менеджера.

 

Поэтому нужно вооружиться несколькими вопросами, но не из серии «Что ты обо мне думаешь?», иначе ответ будет: «Да ладно, всё хорошо, меня всё устраивает».

 

Конкретизируйте:

Отправьте сотруднику вопросы заранее: не всем легко формулировать ответы на ходу.

 


 

Если разговоры 1-1 проходят конструктивно, обе стороны готовятся к ним, то и вы, и ваши сотрудники будут ценить это время и видеть в таких встречах возможности для развития. Продуктивных вам встреч и удовольствия от общения!