Как строить карьеру: условия и варианты роста в компании

Вместе с Александром Орловым, управляющим партнером школы менеджеров «Стратоплан», продолжаем разбираться в том, как планировать и строить карьеру. Рекомендуем прочитать предыдущий пост, где Александр рассказывает о важнейшем двигателе карьерного роста и о том, что стоит сделать перед тем, как ставить рабочие цели.

 

Ниже речь пойдет о том, как именно можно строить карьеру, от чего зависит рост в компании, какие «мягкие навыки» стоит развивать и что почитать на эту тему.

 


 

– Давайте поговорим о том, как строить карьеру, если ты уже понял, куда хочешь двигаться.

 

– По сути карьера – это сумма решений, которые за тебя принимают другие люди. Правда, не ты же принимаешь решения про свою карьеру.

 

– Уволился кто-то, тебя поставили на его место, и всё.

 

– Совершенно верно. Какие-то другие люди принимают эти решения. Есть модель TOP, она говорит о том, что продвижение тебя на новую позицию случается, когда складываются три составляющие:

 

Т – talent. У тебя должны быть развиты знания и навыки адекватно для этой позиции. Если ты хочешь быть тимлидом или менеджером, а в твоей компании это люди, плотно взаимодействующие с американскими заказчиками, тебе нужен английский уровня Upper Intermediate, чтобы участвовать в созвонах. Кроме этого, тебе нужно уметь конструктивно общаться с людьми, отстаивать свои интересы, интересы команды, слышать, что говорит заказчик. Нужны другие развитые soft skills. Возможно, нужны навыки планирования проектов, опыт работы в той методологии, которая у вас принята.

 

Oopportunity или organization. В организации каким-то образом должна появиться желаемая позиция.

 

Ppassion. Твое желание, тебе нужно хотеть занять эту позицию. И всё, о чем я говорил раньше, – про потребности, про эти глубокие вещи – это всё про passion, хочешь ты этого или не хочешь.

 

Когда менеджеры разговаривают со своими сотрудниками о карьерном продвижении, мы очень рекомендуем раскладывать это по модели ТОР: во-первых, что развито из навыков, во-вторых, менеджер рассказывает, чем занимаются люди на желаемой позиции, и у сотрудника появляется возможность проверить passion – хочет он этим заниматься или нет.

 

Для сотрудника позиция менеджера часто выглядит очень привлекательно. Чем занят менеджер с точки зрения сотрудника? Во-первых, он получает больше денег, во-вторых, он не делает больше ничего. Ну, пишет письма, какой-то ерундой занят, в общем. И менеджер говорит: «Давай я тебе расскажу: пять раз в неделю нужно созваниваться с заказчиком и рассказывать, какие мы молодцы. Нам завозят оборудование, нужно разбираться с таможней и налогами. Менеджер занят такими вещами, которые с инженерного уровня часто не видны. Я тебе это рассказываю не для того, чтобы ты меня после этого полюбил, а чтобы ты подумал, насколько ты готов и хочешь этим заниматься».

 

По поводу составляющей «Opportunity или organization»: мы чаще всего это предугадать не можем, потому что появление новых позиций – это как катаклизм. Вчера все было хорошо, а сегодня бах – и нужно три новых тимлида. Не всегда можно это предсказать.

 

Но к моменту, когда желаемая позиция внезапно возникнет, ты уже должен понимать, что ты этого хочешь, твои знания и навыки должны быть развиты адекватно для этой позиции, и к этой модели добавляется еще визибилити. То есть ты должен быть заметен для того человека, который будет принимать решение по новой позиции. И про это вообще не все думают. То есть не о том, что начальник думает о твоей работе, а о том, знает ли начальник твоего начальника о тебе.

 

– Очень интересная тема. Можно поподробнее про визибилити?

 

– Визибилити – это вообще такая большая проблема нашего отечественного инженера. Это прям было заметно, когда я в Intel работал. Нам всем говорили: «Be more visible», потому что вообще не видно никого. У нас психотип или характер такой что ли, что главное – хорошо делать свою работу, а выпячиваться нехорошо.

 

В корпоративном мире действует немножко другое правило: снес яйцо – кудахтай. Потому что и без тебя проблем у всех много, и твои успехи для большинства незаметны.

 

Нужно, чтобы про тебя что-то знали люди через уровень. Это достигается несколькими способами – участием в разных инициативах, хорошими выступлениями, плотной работой со своим начальником и так далее. Эти возможности хорошо бы использовать, чтобы быть более заметным, при этом по-прежнему хорошо делая свою работу. Есть такое наблюдение за коллегами из Индии – у них очень хорошо развит навык быть заметными, но не всегда развит навык хорошо делать работу. А у наших ребят наоборот.

 

 

Почему визибилити важно? Потому что в случае и повышения, и сокращения как происходит: руководителю большого департамента ставят цель, допустим, сократить 10% сотрудников. Как он эти 10% выбирает? Он идет к менеджерам и каждому говорит: «Давай посмотрим, кто у тебя есть. Тот говорит: «Ну, у нас тут Маша» – «О, Машу помню, Маша выступала, отчет какой-то делала». «Вот, есть Петя» – «Петя вроде тоже делал что-то такое». «Есть Вася» – «А Вася – это кто?» Когда звучит вопрос «Вася – это кто?», менеджеру довольно тяжело обосновать, что это очень ценный, ключевой сотрудник. Потому что если он такой ценный, почему директор подразделения про него ничего не слышал? Возможно, он не такой ключевой?

 

Важно, чтобы про вас что-то знал руководитель вашего руководителя, причем знал что-то хорошее. Вы можете надеяться, что ваш начальник про вас что-то рассказывает, но надежда – не самый лучший план. Коллеги, кто сейчас это читает, я бы задумался над тем, что про вас может знать начальник вашего начальника, и в этом направлении строил свою тактику.

 

– Давайте ещё поговорим о том, как именно можно расти. Наверное, самое простое – пойти в другую компанию, там заплатят побольше денег и должность, скорее всего, дадут повыше. А что еще можно делать?

 

– Тут важно понимать, зачем ты идешь в другую компанию. То есть ты идешь туда за чем-то или уходишь от чего-то здесь? Я не раз наблюдал, что люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретных менеджеров. И это очень интересно. Если вы собираетесь уходить от чего-то, где гарантия, что на новом месте этого не повторится? Потому что вначале вас же привлекла чем-то эта компания. А что произошло потом? Почему не сложились ваши отношения с менеджером и насколько велико в этом ваше участие или неучастие? Если менеджер, допустим, ведет себя каким-то не устраивающим вас образом, насколько вы честно и прямо об этом говорили, доносили обратную связь, пытались повлиять на ситуацию? Если вы не попытались найти какой-то лучший контекст происходящего, эти паттерны, скорее всего, будут повторяться и воспроизводиться. Поэтому хорошо бы понимать, что вы ищете и от чего именно вы уходите.

 

Если становится понятно, от чего вы уходите, это можно воспринять как некий тренажер, чтобы понять, как справляться с такими ситуациями. Есть хорошая книжка про карьеру, называется «Вверх», ее написала Инна Кузнецова, первая русскоговорящая вице-президент компании IBM. Это книжка о том, как делать корпоративную карьеру. Автор приводит классический пример, как она повышалась-повышалась по карьерной лестнице, а в какой-то момент у неё оказался очень неприятный, токсичный начальник, который доводил её до слез, она не могла работать после разговоров с ним.

 

Она собралась уходить в другую корпорацию и сидела обдумывала это решение. И тут она поняла такую интересную вещь: чем дальше вверх, тем из меньшего количества начальников ты можешь выбирать. Нет никакой гарантии, что на новой работе у тебя не окажется такого начальника, а репутацию тебе нужно будет нарабатывать с нуля первый год. И она эту ситуацию восприняла как некий тренажер, как возможность попробовать выстроить отношения с начальником такого типа. Когда она эту ситуацию немножко развернула, её отношение изменилось. Она поняла, для чего это было нужно, дальше продолжила работать в IBM и доросла до позиции вице-президента, впервые среди русскоговорящих людей.

 

Так вот, если вы уходите от чего-то, а всё остальное вас устраивает – и круг задач, и зарплата, – то хорошо бы подумать, а всё ли вы сделали на том месте, где вы были. А если вы уходите за чем-то (из нашего опыта, чаще всего уходят за деньгами), то я бы рекомендовал вначале прийти к своему руководителю и задать простой вопрос: «Смотрите, я каюсь, грешен, сходил на собеседование в другую компанию, там мне предлагают на 20% больше. Скажите, а что я смогу делать в нашей компании, чтобы получать эти деньги?» Тем самым вы покажете, что из компании уходить не хотите. Озвучьте свое желание и готовность оставаться, и может так оказаться, что вам найдут позицию. Может быть, вы перейдете в другой отдел. Может, вам добавят какую-нибудь функцию обучения новичков – в больших компаниях вариантов всегда много. Но я бы эту штуку точно обсудил. То есть я здесь выступаю за ясность что ли большую. За ясность и по поводу того, от чего вы уходите, и за чем вы уходите.

 

 

Везде есть свои плюсы и минусы. В маленьких компаниях больше гибкости, но иногда меньше возможностей. В больших компаниях больше возможностей, больше открытых позиций, в том числе в других городах, на других проектах, но иногда меньше гибкости что ли. Но всегда можно это обсуждать и смотреть, что происходит.

 

Привожу свой пример: я из компании Intel уходил в свой образовательный бизнес по нескольким причинам. Потому что хотел больше зарабатывать, потому что мне хотелось больше свободы. И потому что у меня, помимо других причин, был очень неприятный начальник. Нашим проектом стал руководить американский индус, очень бизнес-ориентированный, вообще не про людей. Я как-то напрягся, никогда с ним откровенно не разговаривал. Мне казалось, что я для него вообще не важен, было очень тяжело с ним работать, и я ушел.

 

Два года я в своем бизнесе побыл, потом мы объединились со Славой Панкратовым, моим бизнес-партнером, начали делать совместный бизнес. Ирония судьбы в том, что у Славы психотип во многом похож на этого американского индуса. Слава гибче и тоньше, но тоже бизнес-ориентированный, довольно жесткий иногда. И как будто я ушел от одних граблей, а потом пошел и встретил другие, но похожие. А от своего бизнес-партнера уже довольно тяжело уйти. Поэтому важно понимать, от чего вы уходите и что вас раздражает. Я сейчас понимаю, что меня раздражало не то, что он не человекоориентированный. Вопрос был в том, что я не мог найти в себе энергии, чтобы прямо ему сказать, что меня волнует. В итоге приходилось терпеть. В этом была проблема, и она точно была не его. Это моя проблема и моя особенность что ли. Я сейчас над этим работаю, это очень интересно. И, оставаясь там же, где я работаю, как будто переоткрываешь для себя и это место, и отношения с бизнес-партнером, и жизнь начинает играть новыми красками. Поэтому, коллеги, всем рекомендую анализировать себя и понимать, что вас раздражает, что вызывает дискомфорт. В этом на самом деле скрыт большой ресурс.

 

Есть такие варианты роста: сменить область или создать в компании работу для себя.

 

«Если вы чувствуете, что становится неинтересно, запал пропадает, лучше пытаться строить, что называется, вторую пирамидку: к своей обычной работе что-то добавлять. Интуитивный подход – работать до последнего, а потом искать новую работу, когда уже «припрет к стене», и хочется хлопнуть дверью и уйти. В этот момент вы лучше работу вряд ли найдете. Контринуитивно, но более продуктивно – менять область. При смене области вы, естественно, немного потеряете по деньгам. Но за счет того, что всё интересное и новое, вы будете быстрее и с большим удовольствием расти.

 

Выпускникам Гарварда дают такую книжечку, там написано: «Лучше создавать работу, чем искать работу». Это интересная мысль, которую нам с вами во время учебы не вкладывали. Если вы хотите что-то поменять в работе, попытайтесь создавать что-то новое, в том числе в рамках своих компаний. Сейчас многие компании дают возможность пробовать новое и потом зарабатывать на этом» (из видео мастер-класса «Стратоплана» о мотивации сотрудников на разных этапах карьеры).

 

– Какие, по вашему мнению, «мягкие навыки» важны, чтобы расти, строить карьеру?

 

– За что я выступаю и к чему сам прихожу – это история про осознанность. То есть понимание того, как у тебя устроена голова и где ты действуешь автоматически.

 

Те механизмы, которыми мы действуем, закладываются в нас частично генетически, частично семьей, знакомыми, частично литературой. Пример адаптационного механизма – неконфликтность. Человек вырастает неконфликтным, потому что он, например, пытался конфликтовать в семье, и его все время ставили в угол. В неконфликтности есть как минусы – человек привыкает терпеть, – так и плюсы: он очень хорошо умеет строить отношения с другими людьми, может угадывать, что они чувствуют, просто по их внешнему виду. Эти плюсы выступают драйверами его карьеры, но до определенной степени. Он может стать тимлидом, просто потому что в команде все ругаются, а он со всеми находит общий язык. Человека ставят на эту позицию, а дальше возникает вопрос, приносит ли это ему радость. Потому что качеством, которое привело его в тимлиды, но и минусом для него является то, что он продолжает терпеть, если его что-то не устраивает. Я во многом рассказываю свою историю.

 

И наоборот: человек очень прямой, его ставят взаимодействовать со сложным заказчиком, но из-за его прямоты, из-за того, что он в лоб говорит вещи, к которым окружающие не готовы, у него все время обновляется команда. Это его ступор карьеры.

 

Поэтому важна осознанность, понимание того, как это у тебя происходит, что ты выбираешь – терпеть или сказать в лоб, не подумав, не взяв паузы. Нужно понимать, как у тебя тараканы в голове рассаживаются. Когда ты в этом разобрался, возвращается возможность выбора: либо действовать на автомате, как раньше, либо попробовать как-то иначе. Есть масса разных техник, как к этому приходить, медитативные техники, например, – то, к чему многие айтишники со скепсисом относятся, и я тоже с недоверием относился. Вот это, наверное, главная вещь, потому что она определяет уровень энергии. А энергия – это то, что позволяет строить карьеру.

 

Второй момент – это ясность и прямота: в плане донесения своей позиции, понимания других.

 

И третья история – это умение раскрывать контекст ситуации. Это то, чего многим не хватает. Уже 12 лет я учу людей такой технике, как конструктивная коммуникация. Иногда это выглядит это довольно комично. Приходит какой-нибудь менеджер и говорит: «Ребят, у меня вот такая ситуация с сотрудником, что делать?» И все остальные тут же начинают советовать, что ему делать, не раскрыв контекст ситуации: что происходило, всегда ли сотрудник так себя вел, а почему ты считаешь, что он должен себя вести вот так, а ты ему про это говорил или нет? Контекст не раскрывается, а люди тут же начинают давать советы. Это удивительно, потому что смысл любой ситуации определяется контекстом. Человек, сидящий за штурвалом авиалайнера на высоте 10 тысяч метров, – это один смысл. Человек, сидящий в той же позе, но дома на диване – это другой смысл. И то же самое в работе. Люди склонны решать скорее быстро, чем попытаться разобраться в ситуации. Поэтому осознанность, умение прямо и ясно доносить, что у тебя на душе, и умение раскрывать контекст ситуации – мне кажется, это самая важная история.

 

– Давайте ещё напоследок что-нибудь посоветуем почитать на эти темы.

 

– Про карьеру: книжка Инны Кузнецовой «Вверх», можно рекомендовать книжки американских гуру менеджмента –  «Победитель» Джека Уэлча, «Выживают только параноики» Эндрю Гроува, «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» Луиса Герстнера. Они все очень хорошие с точки зрения мотивации и понимания того, как действуют управленцы.

 

С точки зрения soft skills можно почитать «Успешные проекты и команды» Тома деМарко и Джоэла Спольски – это мой любимый автор в области IT. «Джоэл о программировании», по-моему, никогда не устареет.

 

А если говорить о жизни в целом, последняя книжка, которая меня впечатлила, – «Красная таблетка» Андрея Курпатова, с исследованиями про нейропластичность мозга, про когнитивные искажения. Она, может быть, не даст ответов, но поставит много интересных вопросов, которые потом приведут вас к изучению собственной головы.

 

 

Фото: личный архив Александра Орлова.