Как я ушел из стартапа в большую компанию

Строить карьеру – не идти по лестнице, где с каждой новой ступенькой на тебя сваливается более важная должность. Расти – это, скорее, учиться новому, не бояться пробовать разные роли и искать занятие по душе. Путь может быть очень непредсказуемым, но тем интересней.

Юрий Богомолов из Москвы рассказывает, как совершенно неожиданно для себя пошел в стартап, дорос до позиции СТО, а потом – снова неожиданно – решил сменить компанию и область деятельности.

Как я оказался в стартапе

В 2014 году я переехал из Винницы в Москву и начал искать работу. До переезда, на Украине, работал в компании Sitecore, поддерживал CMS на .NET. Для себя изучал Node.js, сделал небольшой проект на этой технологии, но не думал, что свяжу свою карьеру с этим направлением: был уверен, что продолжу писать на .NET. В Москве прошел несколько собеседований на .NET-разработчика, получил оффер от крупной компании. И вдруг, абсолютно внезапно, меня позвали на собеседование в стартап, где нужно было писать на Node.js.

Стартап только запускался, туда набирали первых сотрудников. Компания работает до сих пор, там разрабатывают B2B-систему для аптек, поставщиков и производителей лекарств, которая позволяет автоматизировать заказы.

Я пообщался с техническим директором стартапа, и меня зацепило: заинтересовал стек технологий, предложили хорошую зарплату – такую же, как в большой компании, от которой у меня был оффер. Был еще один важный момент: задачи, которые мне предлагали, на 100% соответствовали моему образованию. Я магистр компьютерных наук по специальности «Интеллектуальные системы принятия решений». На собеседовании СТО упомянул вещи, на которые я сразу обратил внимание: он не исключал, что в будущем мы, возможно, будем заниматься машинным обучением, использовать нейросетевые технологии. Конечно, мне это было интереснее, чем писать очередной банковский софт.

Я представил две чаши весов: на одной – работа в компании, где я буду просто винтиком в бюрократической машине. На другой – работа в стартапе, где сумбурно, но есть возможность быстрее вырасти – и по позиции, и по деньгам. Я долго не раздумывал и решил пойти в стартап сразу, как только мне прислали оффер, – не классический, красивый PDF в письме, – а сообщение в Skype: «Приходи».

Я пришел в стартап на второй день его работы. Нас было четверо: два директора – генеральный и технический – и два разработчика.

Мы работали по Agile: каждый день стендапы, в конце спринта – демо. Технический директор принес смешного желтого человечка Иннокентия, и у нас на стендапах было правило: говорит только тот, у кого в руках Иннокентий. Подобные ритуалы были для меня в новинку. Я знал о них, но никогда так не работал. Помню свои ощущения в первые дни: «О, это происходит со мной, круто!».

Первое впечатление от работы в стартапе наложилось на впечатление от Москвы. До этого я жил в Виннице, где около 400 тысяч человек. С Москвой разница на порядок. Суета столицы поначалу сбивала с толку: у меня был шок от огромного количества людей на улицах, от шума в метро. Я заметил, что в маленьком городе отношение к работе более спокойное. В Москве сильнее чувствуется гонка, суета.

Карьера в стартапе: из разработчика в СТО

Я пришел на позицию Senior-разработчика. Поначалу писал бэкэнд на Node.js, тесты, проектировал базу данных, создавал несложную верстку. Позже начал глубже погружаться в верстку и деплоймент.

Мой коллега-разработчик был чистым технарем. Меня же интересовали не только технические вопросы: было интересно узнавать, как устроен бизнес. У меня есть такая черта: любой продукт, который делаю, со временем начинаю воспринимать как свое детище, мне важно, как он будет развиваться. Поэтому я много общался с генеральным директором, вникал в бизнесовую составляющую стартапа.

Я рос как технический специалист, углублял знания о бизнесе, и со временем мне предложили стать СТО. К тому моменту я проработал в стартапе около двух лет. Нельзя сказать, что новая должность свалилась на меня, как снег на голову: я уже давно интересовался, как развивать стартап, и расширял свою свою зону ответственности.

На новой позиции я стал думать о технологических решениях на будущее, ставить задачи, заниматься рекрутингом, организовывать взаимодействие между разными отделами. Например, в какой-то момент в отделах маркетинга, разработки и техподдержки стали тормозиться процессы, и мне нужно было решить эту проблему.

Рабочее время распределялось так: примерно 30% времени уходило на разработку, 10-15% – на решение критических проблем и около 50% – на административные дела: распланировать и приоритезировать задачи, проконтролировать, что работа выполнена, если нужно – заняться наймом новых сотрудников.

Тяжелее всего давалась работа с людьми. Например, приходит сотрудник и говорит: «Хочу уволиться». А ты думаешь: «Человек принял решение. Кто я такой, чтобы ему препятствовать?» Хотя здесь нужно выключить этот режим и встать на сторону компании. Уход сотрудника – это потеря времени и ресурсов, вложенных в его развитие. Только со временем я понял, что людей нужно пытаться удерживать. Для меня это был большой челлендж.

До работы в стартапе я никогда никого не собеседовал, и это тоже было одной из самых тяжелых задач. Я достаточно интровертный, мне сложно общаться с незнакомыми людьми. При этом я склонен выдавать большой кредит доверия: когда собеседую человека, изначально очень позитивно настроен по отношению к нему. Я готов был брать чуть ли не первого кандидата, который мне понравится. Сейчас мне кажется, что более правильная тактика – прособеседовать несколько человек, взять тайм-аут на сутки-двое, переварить всё это и выбрать лучшего.

Помню, в университете мы с другом бредили стартапами: «Вот запустим стартап, будем носить визитки с буквами СТО». Я этого добился в 27 лет. Скажу честно, получение такой позиции сильно задирает чувство собственной важности. В интернете ходит куча шуток про 23-летних тимлидов и 25-летних СТО, и, в общем-то, они оправданы. Я старался не позволять таким вещам, как название должности, затмевать мне рассудок, но всё же где-то внутри чувствовал гордость от того, что у меня появилась эта строчка в резюме. Мое отношение к коллегам, большинство из которых, кстати, были старше меня, никак не изменилось.

Со временем я понял: «СТО» – громкое название для должности в маленькой компании. У нас работало 12-15 человек: два директора, в основном – четыре разработчика, пара специалистов поддержки и несколько менеджеров по продажам. Как я понимаю, СТО – это человек с развитым бизнес-мышлением, который сконцентрирован на техническом развитии компании. Это не на все руки мастер, который в 12 ночи поднимает упавший продакшен, грубо говоря. Мне кажется, можно говорить о позиции СТО, если в компании работают хотя бы 200-250 человек. Думаю, уровень технического директора в стартапе соответствует уровню тимлида или архитектора решений в крупной компании. Если смотреть на количество людей, которыми я управлял, и на масштабность задач, которые решал, «СТО» для меня – очень громкие слова.

Стартап: плюсы и минусы

Огромный плюс работы в стартапе – свобода в выборе технологий. Если я хотел использовать что-то новое, без проблем мог это сделать. Мы сами решали, как писать, на чем, в каком стиле, что использовать для тестов, деплоя и так далее.

Чем еще хороша работа в стартапе? Ты можешь быстро перепробовать несколько ролей: побыть разработчиком, вырасти до тимлида. Понять, например, что быть тимлидом – это не твое, и пойти в проектные менеджеры. Или вообще осознать, что хочешь работать в «железном» стартапе.

Главным минусом для меня был абсолютный хаос в процессах. Мы привлекали проектного менеджера со стороны, чтобы он настроил нам процессы. Но, как оказалось, очень сложно победить хаос стартапа. Мы пытались работать по «скраму», устраивать спринты – сначала двухнедельные, потом недельные, но позже режим работы снова стал спонтанным. Если что-то ломалось, нужно было срочно чинить, и это не позволяло выполнять все запланированные задачи вовремя.

Выгорание и поиск новой работы

У нас была очень большая спешка. Нам говорили: «Вот это надо сделать, быстрее, быстрее». В такой гонке у нас рос технический долг: код, который писали на скорую руку, хорошо было бы переписать, но на это не оставалось времени. Чем больше технический долг, тем сложнее развивать проект. Я делал все возможное, чтобы этот долг снижать, но он рос. У меня был огромный стресс: если есть проблемы в работе системы, компания теряет деньги.

Мне кажется, для работы в стартапе нужны люди из особого теста – которые будут готовы работать в сумбурном режиме, но держаться за идею. У нас подобралась отличная команда, все вкладывались в проект, но копился стресс. Мне кажется, если работаешь в таком состоянии несколько лет, в какой-то момент что-то в организме ломается. У меня начались проблемы со здоровьем, и я понял, что больше не могу работать в таком темпе. Проработав в стартапе около четырех лет, я решил сменить компанию.

У меня есть такая традиция: когда ищу новую работу, прописываю важные для себя критерии и составляю специальную табличку. Потом с помощью нее сравниваю разные компании.

Я откровенно выгорел в стартапе из-за хаоса, и важнее всего для меня было спокойствие нервной системы – чтобы я знал, какие задачи делать, к какому сроку. У меня было два оффера из стартапов. В одном предлагали быть, что называется, правой рукой технического директора, во втором – позицию СТО и возможность собрать команду с нуля. Там обещали зарплату выше рыночной, но, как только я представил, что снова окунусь в хаос и сжатые сроки, стартапы в моем рейтинге ушли вниз. Деньги всё же были важным критерием, поэтому я не рассматривал компании, которые платят намного ниже рынка. У меня было четыре оффера от разных компаний, и по совокупности важных для меня факторов выиграл EPAM – сервисная компания, где создают ПО на заказ. Меня позвали на позицию тимлида в JS-подразделение.

Большая компания: взгляд изнутри

Я помню свои ощущения в первый день работы. Первое впечатление – «полтора часа от дома до офиса, как долго». Второе, наоборот, – очень позитивное, когда я увидел внутренние системы. До сих пор нахожусь в некотором удивлении и восхищении от того, как автоматизированы процессы в компании. Тот факт, что – до смешного – тут есть отдельная система для генерации подписей в почте, меня очень радует.

Меня не сразу определили на проект для заказчика: сначала я подключился ко внутреннему проекту – разработке мобильного приложения. Оно позволяет видеть на карте все бенефиты, которые EPAM предоставляет сотрудникам в отдельно взятом офисе. Я был там тимлидом: проводил код-ревью, помогал ребятам, делал новые фичи.

Спустя две недели я попал на коммерческий проект – стал руководить командой разработчиков, которые делали XML-конвертер для одной из систем клиента. Мне не очень нравился этот проект: были разногласия с менеджментом со стороны заказчика. Я пришел к своему менеджеру, в EPAM, и попросил найти для меня что-то другое. Пока ждал нового проекта, учился в Школе архитекторов внутри компании, стал ментором для разработчика, выступал на JS-митапах, снова подключился ко внутреннему проекту с бенефитами.

Потом меня определили на коммерческий проект, где нужно организовать переиспользуемость кода – и бэкенда, и фронтенда. Мне кажется, сейчас разработку фронтенда по сложности можно сравнить с разработкой бэкенда. Это уже не просто «ой, мы нарисовали падающие снежинки на JS». Учитывая, что я продвигаю практики функционального программирования, построение фронтенда – достаточно сложная задача. Я пришел на проект как тимлид, но взял на себя неформальную роль фронтенд-архитектора, которая мне очень нравится: я проектирую, пишу proof-of-concepts, референсные реализации, провожу код-ревью. Параллельно изучаю Scala и Haskell.

Атмосфера в большой компании, конечно, отличается от стартапа. Люди, которые составляют костяк стартапа, как маленькая семья. Я сужу не только по своему опыту, но и по опыту друзей. Там все держатся вместе: мы, например, часто ходили на квесты, вместе праздновали Новый год и дни рождения. В большой компании такой семейной атмосферы нет: людей очень много, они меняют проекты и команды.

Когда я выбирал между EPAM – сервисной компанией – и продуктовой, задумался, что могу получить в каждой из них. У меня, как у человека, который работал в стартапе, – продуктовое мышление. Я забочусь не о том, как закрыть свою задачу, а как сделать так, чтобы моя задача помогла бизнесу. В этом смысле мне бы подошла работа в продуктовой компании. С другой стороны, я очень хотел расширить свой кругозор, связанный с технологиями и бизнес-доменами, поработать на разных проектах, поучиться новому. В стартапе или продуктовой компании таких широких возможностей нет. Конечно, проекты в сервисных компаниях бывают разными, и какие-то могут не нравиться. Но можно прийти к менеджеру и сказать: «Я хочу на другой проект». Не факт, что тебе найдут что-то другое здесь и сейчас. Но, если покажешь себя как хорошего специалиста, тебе пойдут навстречу.

В большой компании карьерный рост не такой стремительный, как в стартапе, – но возможности есть. Например, в EPAM есть приложение Grow, которое помогает планировать свое развитие. Аналогов ему на рынке я не видел. А еще тут есть отдел, специализирующийся на ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). ТРИЗ – это фреймворк, который помогает формализовать решения творческих изобретательских задач. Мне кажется, «инженерия» в этой компании – не пустой звук.

Фото: Unsplash